يجب أن يتغير كل شيء ليبقى على حاله في المملكة العربية السعودية

يجب أن يتغير كل شيء ليبقى على حاله في المملكة العربية السعودية

في كل الخطاب الإقليمي حول الجرائم الإلكترونية والإرهاب والجغرافيا السياسية ، من كان يعلم أن الخصم النهائي لعامي 2020 و 2021 سيكون مرضًا معديًا؟ باستثناء حفنة من علماء الأوبئة ؛ الجواب المحتمل هو لا أحد. إن عدم قدرتنا على توقع فيروس كورونا القاتل أمر قابل للتسامح – فنحن بشر فقط بعد كل شيء – لكنه يثير سؤالًا مهمًا: إذا كان الوباء الوشيك يمكن أن يظل تحت الرادار ، فما الذي يجعلنا نعتقد أنه يمكننا التنبؤ به؟ لنا؟ بالنسبة لمجتمع الأعمال هنا في المملكة العربية السعودية وخارجها ، فإن الحقيقة هي أن أيام التنبؤ بالمستقبل قد ولت – أو على الأقل يجب أن تكون قد ولت.

حتى قبل أن يدخل “ فيروس كورونا ” قاموس الحياة اليومية ، كانت التغييرات الأساسية التي أحدثتها التكنولوجيا الرقمية تسبب بالفعل عاصفة ، وتعطل الصناعات في جميع أنحاء العالم. في الواقع ، سواء في الرعاية الصحية أو الطاقة أو الاتصالات أو العقارات أو النقل ، فقد تغيرت المزيد من التغييرات في السنوات الخمس الماضية مقارنة بالعقدين أو الثلاثة الماضية – وستتسارع وتيرة التغيير فقط.

بالنسبة للمؤسسات من جميع الأشكال والأحجام ، فإن الدعوة إلى العمل ذات شقين: أولاً ، من الضروري الانتقال من تطوير الإستراتيجية إلى تحديد وبناء القدرات / المهارات المناسبة للصناعة. تعتمد الاستراتيجية على الافتراضات والتكهنات والتنبؤات. في المقابل ، فإن بناء القدرات المناسبة – داخليًا ومن خلال الشراكات – يجعل المؤسسات مرنة وقوية ومستعدة للاستجابة لأي مستقبل محتمل.

ثانيًا ، تحتاج الشركات إلى إعادة التفكير في طريقة اتخاذ القرارات. لطالما فرض التسلسل الهرمي اتخاذ القرار مع كبار الرؤساء على رأس القيادة ، ولكن في سياق التغيير المستمر ، لم يعد هذا النموذج مناسبًا لغرضه. المنظمات التي نجت – إن لم تكن قد ازدهرت – خلال COVID-19 هي تلك التي قللت من قدرتها على اتخاذ القرار. المنطق بسيط: الموظفون ذوو المستوى الأدنى هم الأقرب إلى السوق ، لذا فإن تمكينهم من اتخاذ القرارات يعني أن الأعمال يمكن أن تتفاعل بشكل أسرع.

لكي يعمل هذا النهج الجديد ، يجب على الشركات ملء كشوف رواتبها من أعلى إلى أسفل بموظفين من ذوي الكفاءات العالية يمكنهم اتخاذ القرارات ، والاعتماد على الحلول الرقمية للتعامل مع الأنشطة المتكررة التي عادة ما تقوم بها الأيدي البشرية. إن تكليف التكنولوجيا بمثل هذه المهام ليس سوى جزء من الانتقال الذي لا يمكن وقفه إلى الرقمنة.

بالطبع ، كانت هذه الاحتياجات موجودة قبل الوباء ، لكن ظهور COVID-19 جعلها أكثر إلحاحًا ، وبالنسبة لأولئك الذين يختارون التكيف وزيادة قدراتهم الرقمية ، يمكن أن تكون النتائج تحويلية حقًا. تسمح الرقمنة للشركات في جميع القطاعات بإنشاء أعمال أكثر بنسبة 30-40٪ من نفس الاستثمار. سواء أكان الأمر يتعلق بتطبيقات ركوب الخيل أو الوجبات السريعة عبر الإنترنت أو الخدمات الصحية الرقمية ، فقد تغيرت الطريقة التي نعيش بها حياتنا ، مع آثار واضحة على جميع الصناعات. بالفعل ، تتعامل شركات النقل مع مسافرين أكثر بنسبة 50٪ ؛ تقوم المطاعم بإعداد ضعف الطعام والمستشفيات تخدم 30٪ أكثر من المرضى.

ومع ذلك ، فإن تعظيم هذه الإمكانات ليس بالمهمة السهلة. هنا ، بينما تكافح الشركات مع تحديات الرقمنة والتغيير بعد الوباء ، يمكن للمستشارين الإداريين إثبات أنفسهم. لكن هناك مشكلة. لفترة طويلة ، أثبتت الاستشارات الإدارية أنها أكثر فائدة للاستشاري منها للعميل. في المتوسط ​​، يتمكن العملاء فقط من التنفيذ الكامل والاستفادة من حوالي 50٪ من توصيات الاستشاريين. في المقابل ، يتم دفع رواتب الاستشاريين بالكامل تقريبًا ونادرًا ما يتأثرون بتداعيات النصائح السيئة.

لذلك ، تمامًا كما يجبر COVID-19 الشركات على التحول ، يجب أيضًا تغيير ديناميكية مستشار العميل ، وفي قلب هذه العملية يتم إصلاح الرسوم. ببساطة ، لا ينبغي أن تستند التكاليف إلى الوقت والموارد ، ولكن على النتائج والفوائد. هذا لا يعني أن المستشارين يجب أن يتقاضوا أجوراً أقل ؛ بدلاً من ذلك ، يجب مكافأة أولئك الذين يحققون نتائج فعلية وفقًا لذلك. يجب على الاستشاريين تقاسم المخاطر والمكافآت ، مع المنافع المتبادلة لكلا الطرفين.

بطبيعة الحال ، الأفضل في العمل يحقق أفضل النتائج ، وهذا هو المكان الذي يجب أن يحدث فيه التعديل الوزاري الثاني. في بحثهم عن الدعم الخارجي ، تلجأ المنظمات عمومًا إلى شركات استشارية كبيرة متعددة الجنسيات. ومع ذلك ، فكلما كبرت الشركة ، زادت الخبرة الداخلية (المحدودة). تعتمد الاستشارات ذات الوزن الثقيل بشكل حصري تقريبًا على قدراتها الداخلية ، بينما تتبع الشركات الأصغر والأكثر مرونة نهجًا “ استشارات مفتوحة ” ، تكمل الخبرة الداخلية بخبرات خارجية من الدرجة الأولى لتقديم أفضل النتائج الممكنة.

مع الدعم المناسب ، لم يكن هناك وقت أفضل للشركات لبناء القدرات وتحويل أعمالها. كان العام الماضي صعبًا ، ولكن إذا كان هناك جانب إيجابي واحد ، فهو: 10٪ إلى 20٪ فقط من الإمكانات التي نراها اليوم كانت موجودة قبل COVID-19. يبقى فقط أن ندرك ذلك.

• توماس هو عضو في مجلس إدارة آرثر دي ليتل جلوبال وشريك إداري في شركة آرثر دي ليتل الشرق الأوسط.

إخلاء المسؤولية: الآراء التي يعبر عنها المحررون في هذا القسم خاصة بهم ولا تعكس بالضرورة آراء عرب نيوز